Business Plan: i dieci errori classici che si commettono in Italia

È possibile leggere su migliaia di scritti e centinaia di manuali come si redige un Business Plan.

Ma quali sono gli errori più tipici, pratici ed operativi, che vengono commessi sul mercato della piccola e media impresa italiana?

Conoscerli è il primo passo per evitarli.

Una panoramica sugli errori più classici che si commettono nel redigere un piano di business nel contesto italiano.

Possono riguardare il professionista, così come l’imprenditore. Non è escluso il combinato disposto di una serie di fattori reciproci.

1. Lo scopo

Il primo errore è lo scopo del documento.

Sistematicamente, ogni giorno, molti Business Plan vengono realizzati a favore di qualche micro, piccola e media impresa per la ragione del finanziamento.

Il documento viene così considerato a mò di “costo necessario” per l’ottenimento di uno scambio; il documento, in cambio dell’ottenimento di un premio in denaro, di solito concesso o dalla finanza agevolata (lo chiede il bando) o dal soggetto finanziatore (lo chiede la banca).

Questo è il primo errore classico: nelle società che hanno maggiore cultura finanziaria, il documento è redatto a fine prioritariamente interno.

Lo scopo è dimostrare agli shareholders (alla proprietà) la sostenibilità dell’azienda nel medio e lungo termine. Il finanziamento è uno scopo subordinato, che discende dalle considerazioni di una parte di documento, detto di bilanciamento tra gli asset (impieghi) e funding (fonti) del progetto.

2. La flessibilità di analisi

Flessibilità di analisi significa che il documento di valore non è mai fisso, ma considera ipotesi alternative e peggiorative di un caso base (principio di prudenza).

Quindi, il documento deve avere una robusta analisi di tipo what if (cosa succede se?) in grado di dimostrare al lettore il variare numerico del piano al variare delle ipotesi fondanti (assumptions, value driver).

3. La flessibilità nel tempo

Flessibilità nel tempo significa che il documento non è scolpito nelle tavole della pietra, non è bloccato e non è immodificabile. Al contrario, secondo le moderne regole di pianificazione strategica, il documento è considerato flessibile e modificabile nel tempo, al variare di ipotesi non pianificate e al variare delle circostanze.

Un buon Business Plan deve, al contrario, essere modificato con una certa frequenza (trimestrale, quadrimestrale, semestrale, ecc), in funzione di diversi parametri (seniority del business, stabilità del settore, fase di vita dell’impresa, ecc.).

4. Ampiezza descrittiva

Gli inesperti ritengono che il Business Plan sia sostanzialmente una sequenza di tabelle di natura numerica, variamente configurate. Al contrario, un buon Business Plan contiene un equilibrato bilanciamento tra parte descrittiva e parte numerica.

Da uomo di finanza e nella logica del valutatore, è possibile affermare che la parte descrittiva, che è codificata da regole di buone prassi professionali, non è meno importante di quella numerica. Non ha nessun valore, per l’esaminatore, leggere tavole di numeri con istogrammi a barre crescenti, se non si possono leggere approfondite analisi a comprensione del business.

5. Trasparenza del dato

Concetto completamente diverso dall’ampiezza descrittiva è la trasparenza del dato. Sovente, i numeri contengono calcoli che non sono resi espliciti, e rendono l’informazione, per quanto esaustiva, non interpretabile.

Ogni formula del Business Plan deve essere spiegata, intelleggibile, chiara al lettore. Nessuna informazione di base nella parte quantitativa deve essere nascosta, ma al contrario fornita come elemento di base dei calcoli (value driver, assumptions).

6. Sostenibilità del dato

Ancora diverso è il concetto della sostenibilità del dato. Un buon business plan consente al lettore di comprendere l’azienda e il progetto in una robusta parte descrittiva, di apprezzare i calcoli in quella quantitativa con esplicitazione dei ragionamenti di calcolo stesso, ma anche un articolato e fondato sostegno alla fondatezza del dato stesso.

A titolo di esempio, i ricavi di vendita devono essere chiari e intelleggibili, ma anche essere basati su analisi di scenario e di mercato che prevedono, nei suoi fondamenti, una parte di documentazione di attendibilità del dato di budget. In mancanza, il dato, per quanto chiaro, viene considerato da un lettore esperto non valutabile.

7. Redazione del documento

Il documento può essere tecnicamente redatto da un esperto interno o esterno all’impresa (tipicamente, il commercialista), ma a condizione che sia la parte qualitativa, sia quella quantitativa di base (almeno fino a EBITDA) siano redatte dall’imprenditore.

Naturalmente, questa affermazione suscita scalpore. Nella cultura italiana, soprattutto, la mentalità del piccolo e micro imprenditore è quella di rivolgersi al professionista commissionando il Business Plan: “dottore, mi butta giù due numeri che li chiede la banca?”.

Questo è il peggior approccio possibile al questa materia, che conduce, nella migliore della ipotesi, al diniego della richiesta. Nella peggiore, alla concessione del prestito. È sufficiente chiedersi, per comprendere l’ultima affermazione, chi sia il soggetto che assume il rischio giuridico del rimborso del finanziamento, non di rado con un aggravio di collateral (garanzie).

8. Professionalità del lavoro

Per contro, tale approccio è possibile se e solo se il professionista competente è uno specialista della materia della pianificazione finanziaria d’impresa.

Non si tratta certamente di approssimare un paio di tabelle di conti economici e stati del patrimonio, ma di una cultura fortemente orientata alla variabile monetaria. La capacità di scrivere rendiconti finanziari con una attenzione rigorosa agli UCFs (unlevered cash flows prospettici) è certamente attività che non si improvvisa.

Per contro, tale specializzazione professionale non è certamente sottopagata o, rectius, considerata gratuita da parte del committente. Certamente, il professionista non si abbassa mai alla improvvisazione, anche a titolo gratuito, per non correre il rischio di “perdere il cliente” sulla attività professionale ordinaria (contabile e societaria). Non farsi pagare per un lavoro professionale è un errore professionale imperdonabile.

9. Disponibilità di tool “tailor made”

Svolgere un lavoro come quello sopra descritto, con ruolo di guida dell’imprenditore, specie se di micro e piccola dimensione, necessita di metodologie, tools automatici, modelli di analisi, che consentano un colloquio veloce, professionale e pratico tra imprenditore e consulente. Il professionista deve fornire all’imprenditore modelli semplificati, spiegandoli anche all’imprenditore meno esperto. Di più, tali tools non possono certamente essere standardizzati, perché non esiste un’impresa uguale all’altra, ma redatti dal professionista in logica tailor made.

L’errore classico è pensare che esistano modelli standardizzati e si possa far consulenza improvvisandosi su modelli di terzi.

10. Lavoro di squadra

L’errore più grave, tuttavia, è probabilmente l’approccio finale al valutatore.

La cosa peggiore che possiate fare è quello di presentare un Business Plan a un valutatore in nome e per conto dell’interessato.

Il soggetto valutatore, pur apprezzando lo sforzo tecnico, deve essere sicuro che il lavoro non sia parto dell’immaginazione del consulente, ma redatto insieme, almeno nei value driver essenziali e nelle strategie, con coinvolgimento diretto dell’imprenditore di riferimento o dei soci.

Se parla il consulente, significa che l’imprenditore non conosce il proprio Business Plan. La ragione è talmente evidente che risulterebbe pleonastica la spiegazione di questo frequente errore finale.

Conclusioni

In questo articolo abbiamo visto quali sono gli errori tipici di approccio alla materia e quali le peggiori prassi, sconsigliate sia all’imprenditore avveduto, sia al professionista rigoroso e competente. Ma come passare dai principi indicati alle migliori prassi professionali operative? È quello che spiegheremo in un prossimo articolo.